In de L&D-industrie hebben we geen autoriteit die de betekenis bepaalt van termen en strategieën die we tegenkomen op het gebied van leren en presteren. Je kunt 12 mensen de definitie van iets vragen (in dit geval omscholing en bijscholing) en 14 verschillende antwoorden krijgen. Het doel van dit artikel is om de mystificatie te ontrafelen en door te dringen tot de echte kracht van wat reskilling en upskilling zijn, en hoe ze kunnen worden gebruikt om bedrijfsresultaten te bereiken.
Laten we beginnen met de definitie: omscholing en bijscholing zijn vergelijkbaar; context is waar ze verschillen. Reskilling is het leren van geheel andere vaardigheden voor een nieuwe rol, terwijl upskilling het aanleren van vaardigheden is die een huidige rol ondersteunen of verbeteren. U zou bijvoorbeeld iemand bijscholen op het gebied van zachte/menselijke vaardigheden voor een promotie naar een leidinggevende rol, terwijl u iemand zou kunnen bijscholen op het gebied van een nieuwe programmeertaal of product om te gebruiken in hun bestaande rol.
Overwin de cultus van vaardigheden
Laten we het nu hebben over het woord ‘vaardigheden’. Dit is mijn waarschuwing aan ons in de branche: vaardigheden op zich zijn niet goed genoeg. We hebben de neiging om te verdwalen in onze beste inspanningen om te bepalen welke vaardigheden, competenties, taken en kennis we in onze om- en bijscholingsinspanningen moeten stoppen. We vergeten context, resultaat en kritiek. Taken zonder verbinding met een workflow zijn zinloos. Vaardigheden zonder resultaten die het systeem ten goede komen, zullen niet werken. Om om- en bijscholing (of welke vorm van leren dan ook) goed uit te voeren, kunnen we niet stoppen bij het vaardigheidsniveau; we moeten omhooggaan naar het proces en de workflow die deze vaardigheden ondersteunen.
Hier is een voorbeeld. Overweeg deze twee “vaardigheden” van een recente omscholings- en bijscholingsinspanning:
De eerste is een generieke taak die geen verband houdt met een grotere workflow, zonder zicht op de uitkomst, en dat is voor de verkoper om de informatie te hebben die hij nodig heeft voor de volgende stap in de workflow. De tweede is minder generiek en gaat specifiek over het resultaat dat de werknemer moet bereiken om de workflow goed te laten werken.
Als branche moeten we beter worden in het betrekken van context en resultaten bij om- en bijscholing. Bij het bepalen van de delta tussen waar een medewerker/personeelsbestand is en waar ze moeten zijn, kunnen we niet stoppen bij de lijst. Taken worden uitgevoerd ter uitvoering van de workflow die nodig is om de taak uit te voeren. De oproep tot actie voor ons als L&D-professionals is niet om te stoppen bij het taak- of vaardigheidsniveau, maar om omhoog te gaan naar het workflow-, proces- en systeemniveau dat door die vaardigheden wordt ondersteund.
Begin met het bouwen van een prestatieondersteunende omgeving
Wat gebeurt er als u eenmaal een bijscholings- of bijscholingsevenement hebt gelanceerd en met succes hebt afgerond? De snelheid van verandering is zo groot dat we ons in steeds veranderende contexten bevinden. Om- en bijscholing kan niet eenmalig zijn. Hoe houd je die verandering bij? Zul je meer leren, omscholen, nudges sturen? Of heeft u een omgeving ingericht waar mensen vakbekwaam kunnen blijven?
We kunnen niet van evenement naar evenement blijven springen. We begraven onszelf in het werk en kunnen het tempo van de veranderingen niet bijhouden. Het antwoord is het bouwen van een doorlopende prestatieondersteunende omgeving waar leerlingen hun bij- en omscholing zelf kunnen regelen terwijl het gebeurt. Dit kan lijken op middelen, leren in de stroom van werk en het combineren van modaliteiten die duurzame verandering in de loop van de tijd ondersteunen.
Dat zijn vrij standaard. Het kan ook lijken op het geven van toestemming en ruimte aan mensen om verspreid op het werk te leren (aangezien leren een intrinsiek verspreide en menselijke activiteit is), mensen aanmoedigen om van elkaar te leren of zelfs kampioenen gebruiken om vaardigheden te ondersteunen, en werknemers aanmoedigen om op hun eigen om- en bijscholing. Cohorten en gemeenschappen zijn andere manieren om omscholing en bijscholing te ondersteunen.
Voor alle duidelijkheid: de suggestie hier is niet om alles aan uw werknemers over te laten, maar om na te denken over de omgeving die uw formele omscholings- en bijscholingsevenementen omringt (en uitbreidt!)
Samen brengen
Hopelijk zijn er drie duidelijke punten naar voren gekomen:
Omscholing en bijscholing zijn vergelijkbaar, maar de context is anders. Reskilling is het aanleren van geheel andere vaardigheden voor een nieuwe/andere rol. Upskilling is het aanleren van vaardigheden die nodig zijn om een huidige functie te ondersteunen of te verbeteren.
We moeten nadenken over de hele prestatiecontext en resultaten. Vaardigheden zonder context, taken zonder processen en workflows en gedragingen zonder resultaten zijn problematisch. We moeten leerlingen de hele weg naar het einddoel dragen.
Trainingsevenementen voor om- en bijscholing hebben hun plaats, maar alleen het geven van evenementen is niet genoeg. We moeten ons richten op het mogelijk maken van een prestatieondersteunende omgeving, een omgeving waarin werknemers zich bevoegd en in staat voelen om hun bij- en omscholing te regelen wanneer dat nodig is.
Met deze drie essentiële oproepen tot actie – de juiste definities, de juiste mentaliteit om na te denken over vaardigheden en de juiste omgeving – zijn omscholing en bijscholing ongelooflijk krachtige hulpmiddelen om het tempo van verandering bij te houden en echte resultaten in uw bedrijf te stimuleren.
